标题省略

2008年7月3日木曜日

SAP工作3年回顾[转贴]

作者: SAP屠夫

又是一个周末,"皇城"脚下,宽大的Office里,几个鸟人在噼劈啪啪打着电脑游戏,时间飞逝,从2004年开始到现在做SAP 3年有余了,不管SAP被某些人吹嘘的如何神奇,在俺这常年杀猪的面前, 神秘已经不再, 3年来,几乎将SAP所有模块的配置和业务都大概捞了一遍, 客观来讲,这系统做的确实TMD好. 它的稳定性,易用性,可扩展性,业务追溯性,集成性确实做的盖了,如果要说它"神奇","神奇"就在于它基本上让业务顾问不用去看任何Code and table,这颠覆了俺以前观点,就是做ERP必须懂得代码和SQL, 因为在此前俺做一些国内ERP维护时,竟然要经常就修改表,SAP轻易就让顾问们只关注业务实现.
SAP为其项目管理提供了ASAP方法论,提供了项目管理和流程管理平台ARIS是Architecture of Integrated Information Systems（集成信息系统结构）,这使用SAP的项目实施变的相对容易, 20年来SAP几乎在所有行业包括制造, 矿产, 设计,工程建筑, 农业, 屠宰, 公用事业, 银行, 保险, 教育, 零售, 批发, 时尚,通讯, 民航,石油化工行业都取得成功, 我注意到,这么多跨行业的不同业务大部分竟然可以在不开发增强的情况下就能在同一个产品上通过配置实现, 最近几年,SAP又推出了一个真正意义的SOA平台ESA（企业服务架构,NetWeaver）,而这些每季度都给SAP AG带来数亿USD的净利润.
3年前, 本来我比较打算去经商, 父母做了一辈子的小生意很想发扬光大之, 后来发现自己对钱这东西不是特别感兴趣, 在深圳这座城市熏了好几年竟然依旧对钱不敏感也算另类, 男子大丈夫活在这世界上总要找点正经事干, 于是决定折腾ERP玩, 象我这种人,做什么事情要么不做要做就要做的更好，刚折腾SAP时, 规定每天至少花3个小时读源代码, 每天早上背10个表/字段和Tcode,1年下来,5大模块的常用Tcode的代码基本上读了个遍, 当结合业务去看这些代码会有很多非常有意思的发现，我对自己的逻辑思维能力相当自信,所以在屠宰这ERP时就经常会从一个整理去考虑,考虑各种业务场景系统究竟是如何实现的,因为开发一个ERP绝对不是编写一篇科幻小说. 可惜，现在人年纪大了，对代码越来越不感兴趣, 只关心各种管理业务流程的最佳实现, 总的来说,如果单从代码来讲,SAP也有很多重复的垃圾代码,有趣的是,在其产品升级过程中,为了确保稳定,程序员们竟然允许其重复,毕竟稳定性压倒一切, 严格得讲,SAP的运行性能还是有问题的,哪台哪怕是小服务器不是百万级的,可是还有些SAP系统运行起来其慢,代码复杂和重复应该是其中一个主要原因.

我的一位导师曾对我说过一句话,印象深刻,对我人生影响颇大, 他说:如果仅是学习, 任何学科都难于经过三五年的推敲, 遗憾的事竟然很少人愿意吃3年苦去完善自己, 他们今天想干这明天想干那的, 真是服了! 如果要说3年以来最大的工作成就,就是我以自己的行动证明了这句话的正确性和玩SAP这东西的最佳捷径是买把菜刀屠宰, 说到底,不论号称如何资深NB, SAP实施始终只不过是学习和应用人家的东西而已, 说白了,从专业技术角度严格一点,就是三流工作, 不是吗?

看看你是SAP几级？[转帖]

d2_?a-K.~J1PS121132作者：RogerTian

对SAP系统认识的几个阶段，看看你处在哪一个阶段：

1. 未接触系统的用户阶段：对SAP系统的认识仅仅局限于SAP公司的宣传资料，或者是顾问公司的前期资料，对SAP系统充满了无限的憧憬和兴奋好奇。这阶段的用户认为SAP系统极其强大，包罗万象，无所不能。（用户对SAP系统认知：好的不得了，使用也不太难）
2. 初级用户阶段：刚接触SAP系统，对新事物新知识的学习和认知困难逐渐打败了自己的兴奋好奇心理，觉得SAP系统设计无比复杂，操作流程繁琐，不灵活。（用户对SAP系统认知：笨拙的烂系统，很难用）
3. 中级用户阶段：随着对系统的慢慢熟悉，和业务流程的稳定，渐渐觉得这个系统也没有那么糟糕，流程设计还是很不错，功能也很强大，强大的很多功能自己都还不知道怎么去用。很多用户最终只停留在这个阶段。（用户对SAP系统认知：系统还不错，功能很强大，也不太难了）
4.高级用户阶段：比较好学的用户，会继续钻研系统，例如研究各个主数据字段对系统流程的影响，并开始系统学习掌握一些ERP原理和理论知识。随着自己知识的增长和视野的开阔，这个阶段的用户学会对照理论和系统以及实际业务，进行比对学习。这个阶段的用户处于比较兴奋的学习期。这是一个无师自通阶段。（用户对SAP系统认知：德国人就是牛！这系统先进的很呢。）
5.系统支持/项目成员阶段：上一阶段的用户有的被选拔进入公司项目团队，和顾问一起学习和推进开展公司内部项目，从而进入这一阶段。这阶段的用户对公司流程和业务比较熟悉，也有一定的系统基础，是项目中的业务代表和IT代表，在项目中开始一边发挥作用，一边比较系统的加深学习SAP系统。这一阶段的用户进一步了解SAP系统的强大功能和系统灵活性，但是对于具体系统的配置和实现还存在知识差距，对系统心怀敬畏和神秘，对顾问比较景仰。这一阶段是忐忑的学习者和实践者，有问题会问老同事和顾问，热衷于问题讨论。（用户对SAP系统认知：操作我是熟悉了，后台怎么实现的还是一头雾水，用户的要求我常常不知道怎么回答，还要好好学习学习。。。）
6.初级顾问阶段：上一阶段的成员经过几个项目的磨练和学习，慢慢可以在项目中在资深顾问的帮助下负责一小块流程的配置和实现。这阶段的顾问对SAP系统的了解进一步加深，对SAP系统大概能做什么，大概不能实现什么有个概括了解。这阶段的顾问已经不在觉得系统有太多神秘，特别是自己的模块，自信假以时日自己很快可以进入中级顾问行列了。这一阶段的顾问经常听到很多还不熟悉的名词和概念，还是热衷问题讨论，有疑难喜欢请教教资深顾问，心里可能有的疑虑但还没有开始怀疑SAP 的系统权威性。有的顾问开始使用OSS向SAP提问题，并惊奇的发现原来SAP已经有了那么多Bug！（对SAP系统认知：用户的一般问题都难不倒我了，也慢慢开始拓展其他模块的关联知识，不过仅仅限于有限的业务管理操作。对SAP系统认知不在单纯是难易或者好坏这样简单的评价，能一五一十的讲解SAP的模块化构造，各大模块的功能和业务联系。SAP已经不是神话。）
7. 中级顾问阶段：可以在高级顾问指点下负责一个模块的实施工作了，也清楚本模块内部的大部分功能和配置实现方法，基本能独挡一面，并对SAP系统的软件架构和体系以及跨模块功能有一些基本了解和熟悉。开始质疑SAP系统，在本模块里可以讨论的人越来越少，开始Debug ABAP程序追踪问题，某些问题开始怀疑是SAP系统Bug，经常使用OSS向SAP提问题。开始指导初级顾问的工作，解答初级顾问的问题。（对SAP系统认知除了基本层面的几大模块以为，对系统更底层的架构有加深了解。）
8. 高级顾问阶段：就是游戏中基本上算通关的那种游戏高手，熟知游戏陷阱和攻略。通常还熟知几个模块，一般问题不用进系统，一听就基本指导问题出在哪里了。知道很多个SAP的Bug，而且已经见怪不怪。

继续发展还有专家顾问，比较稀少。能发展到这阶段，很多人改做管理或者开公司去了，也有一部分人喜欢钻研技术的继续做下去或者做自由顾问。也有中级和高级的顾问出来做自由顾问的，不能一概而乱。

即使是同一个人在不同的阶段，对系统的难易理解和好坏评判肯能都有不同的答案。通常的规律是一种“螺旋上升”的概念，你每上升一个层次再低头来看同一事物，你都会有不同的认识和视角。

个人见解，同意顶之，不同意则拍砖。

资深SAP顾问，精通SAP后勤执行LE模块和WMS系统（包括RF无线射频技术）, 精通SD、MM、PP模块。曾经在中国(北京/深圳/上海/广州/番禺/香港/台北)、加拿大、菲律宾、澳大利亚、印度等地参加10多个大型SAP项目实施。SAP兼职培训讲师。

SAP顾问心得（转载）

早就答应给大家写一下我做SAP顾问的一点心得，今日稍稍得闲，想起对诸位的承诺，不如早早动笔，免得日久忘笔食言。
想来做这个行业时间不长，但感触颇深，在此分享，希望对诸位有所裨益！
分以下几个话题：
1．几个简单概念．
2．如何成为一名SAP顾问。
3．如何成为一名优秀的FICO顾问。
4． SAP顾问的生活状态。
5． FICO顾问在各阶段的任务。
6．结语

一．几个简单概念：KEY USER, IT USER, END USER
1. KEY USER:在一个SAP项目中，KEY USER是客户方的业务骨干人员，在项目中负责向模块顾问传递企业内部所负责领域的关键需求，也是系统测试阶段的关键测试人员，对FICO来说，通常是一些较为资深的会计人员，财务经理等；KEY USER全面掌握SAP前台操作，负责对END USER的操作培训，是顾问和END USER之间的联系人，收集并负责向顾问解释END USER的需求。
2. IT USER: 是客户方IT部门的成员，通常计算机基础很好，在项目实施过程中从KEY USER处获得本企业相关领域的业务知识，从顾问处获得相关模块的SAP知识和技能; IT USER全面掌握SAP的前后台操作，负责解决SAP使用过程中的技术问题，项目实施中是顾问的得力助手，项目结束后作为企业内部顾问，对企业新的业务需求进行分析并给出解决方案。
3. END USER:是企业SAP的最终使用者，一般的业务人员，各层级的经理等等，企业内部SAP使用者只要不是KEY USER，IT USER的都可以称为END USER．END USER是客户需求的初始提出者，SAP系统规划的最终目的也就是满足他们的需求，日常业务中每个END USER仅使用SAP前台的部分相关操作，对FICO 来说，END USER可以分为总账，应收，应付，资产，出纳，成本，财务经理等，每个人通常只有部分前台操作。
从以上几个概念可以看出，最有可能成为SAP顾问的就是IT USER，随后是KEY USER，　再其次是END USER，从某个网站的统计资料可以看到，FICO顾问中，ＩＴ背景和财务背景的各占一半。
二．如何成为一名SAP顾问：
１．可以推理得出，最容易成为顾问的还是IT USER，因为通常IT USER对SAP的技术知识以及相关业务知识，项目实施过程都有所了解，所以应聘为一名初级顾问应该很容易。对于一些对SAP很感兴趣的KEY USER，由于有着丰富的业务知识，对SAP系统前台业务的较多的理解，相对来讲也容易成为一名处级顾问，END USER就很差了。作为END USER，要花费相当大的努力最好先成为一名KEY USER，转为顾问才会轻松些。很多大公司实施SAP后，人员流动非常之快，IT USER和KEY USER的流动率很高，新招的人很难原来就做过KEY USER或者IT USER的，对SAP感兴趣的END USER，这时可以试试。
２．没有任何基础，如果接受了SAP顾问学院的培训并获得ＰＡ证书，也很容易应聘成为顾问；SAP顾问学院的学费极其高昂，通常是企业出资培训，可以想象此种培训背后的违约协议将是如何严格，并且不见得培训后一定会获得此证书。还有其他各种培训公司对学员的培训，但这种培训如果有项目实习，那将会更好，但没有哪个公司敢保证对学员的项目实习机会，即使有，费用绝对高昂。
３．没有任何基础，也没有获得什么ＰＡ证书，想成为一名SAP顾问，可以想象就更难了。我想跟大家强调的就是这种情况下如何成为一名SAP 顾问.
经过了这个课程的培训，感觉上即使SAP应用的水平再差，如果能把我们课堂练习的那些内容作过去，SAP 的前台操作应该没有问题的，和不懂SAP的人相比你们已经很懂，如果稍加练习，然后应聘为一个企业的KEY USER, 绝对不成问题的,好一点的可以直接到一些顾问公司去应聘,当然不要挑选顶尖的公司,那需要你有更多其他方面的实力.
如今的企业在招聘KEY USER的时候，似乎条件很高，但我相信你只需告诉他们你已经有某公司的KEY USER经验一年以上，而且在面试的时候，他们从前台操作及SAP的概念上无法难倒你，你成为一名KEY USER的可能性很大，做一名SAP的KEY USER实际上是很舒服的，甚至有很多顾问最终都选择了做企业的KEY USER. 当你成为一名KEY USER并且在企业内部也做过实施的话，你就完全具备出来做顾问的条件了，剩下的只是你如何对你所想去的顾问公司表现你对SAP的理解了。
对于几位从事ABAP的学员，我建议你们以ABAP顾问的身份进入顾问公司，然后在项目中和模块顾问学习，我所在的公司的ABAP顾问很多都是通过这种方式转变为模块顾问的，还有就是，如果能够精通ABAP并且了解SAP业务模块，此种水平的ABAP也很值钱的哟！
成为一名SAP顾问的途径很多，但前提是你非常渴望在这一行发展，我们常说：有志者事竟成，是的，我非常相信这句话，想做，就能做到。而且我绝对相信，咱们这些学员中肯定会有几人很快走上顾问这行的，要知道，大家的起点曾经是一样！
三. 如何成为一名优秀的FICO 顾问：
FICO顾问在几乎所有SAP项目中都要有所参与，并且与几乎所有模块都有所关联，个人认为，FICO顾问的发展潜力是很大的。
１．
FICO的特点:PP是几乎每个项目都不一样，所以做起来又苦又累，而FICO几乎每个项目都差不多，FI没有那么多的灵活性，一切都要按照符合会计制度的方式来设置，操作。CO灵活性很大，但是正是这种灵活性，让顾问有更多的可发挥的空间，也正是客户所感知的价值所在。关于FICO，几乎没有什么可以争论的问题，FI的做法永远都很标准，CO的灵活通常是超过客户的期望的。
２．作为一个FICO顾问，首先是其他模块顾问的财务指导，其他模块的业务流程涉及到财务的部分，财务可以最终决定取舍，毕竟，财务是外部要求，很难变通，如果一项后勤的操作的财务影响不符合会计制度，毫无疑问要取消掉．所以很多时候后勤顾问（ＰＰ，ＭＭ，ＳＤ）提出的新流程都要征求财务顾问的意见，这就需要财务顾问对SAP后勤知识有一定的了解，
３．作为一个FICO顾问，只跟客户讲SAP是不够的，要与财务经理在业务上进行沟通，客户有些时候对SAP的某种操作提出质疑，我们要从财务原理的角度上去解释；了解客户需求需要顾问有一定基础的财务知识，在项目中，如果让客户方感觉出顾问不懂财务，权威性一旦遭到质疑，那接下来项目一定会做的很辛苦。
４．从财务部分延伸出去的SEM以及EIS，BW都是信息系统发展的方向，掌握了财务部分，你会更清晰的理解一个企业运作的原理和目标。
从以上可以得知，要想做好财务顾问，财务知识，一些常见的SAP后勤模块的知识一定要有的，所以，你需要下的功夫很多哟。这所有的一切，不过是成为一名优秀的FICO顾问所应该具备的，要想做到这一点，还需要态度和努力。
大家能够见到的顾问形形色色，仅仅很精通SAP某模块知识和优秀的或者说资深的顾问完全是两回事请；SAP模块知识掌握的多少，SAP整体知识的掌握，项目实施经验，客户沟通技巧，对待工作的热情和态度……，如果你想成为一名优秀的顾问，在这些方面都要做得很好才可以哟！

四.SAP顾问行业的生活状态：
1.
做好吃苦的准备；是否能吃得了这份辛苦：顾问收入高,但也超级辛苦,华尔街投资顾问以及大公司的咨询顾问动不动就连续三四天平均每天只睡三四个小时的工作，还好，SAP顾问远没有那么辛苦，除了上线阶段外，平时为项目的事情也就加班到八九点钟，但问题是，SAP的博大精深大家一定有所耳闻，从业者对其欲罢不能，尤其是初涉此行业的人，都是把几乎所有的业余时间都用在了系统操练上，越搞感觉不懂的越多，上瘾呀，所以很难罢手，怎不辛苦！？
2.
要承担巨大的压力：你肯定会经历这个环节，客户的需求很多，而有的你根本就不知道SAP是否能够实现，从他人那里也找不到帮助，所以要自己测试，自己不懂，但不能跟客户讲你不懂，你要读大量的文档，要去在短时间内把一个不熟悉的东西变成自己非常熟悉的。
3.
凡事靠自己：不要寄希望公司会给你什么帮助，也不要寄希望别人会给你什么主要的帮助，没有谁会耐心地给你讲解SAP内部的种种关联，你对其他资深顾问提出的问题应该以寻求确认的方式去问，比如你可以问：
A..某种特别的需求可不可以在系统中实现?
B. 通过某种方式可不可以实现某种功能，有什么潜在的风险?
C. 通常某种需求在系统中是不是这样实现的?
D.没有相关的文档（配置文档，操作手册）发来瞧瞧？
这样的问题让别人在回答你的问题的时候,根据经验很容易做答,
大家时间都宝贵,你需要从他那里获得确认你的某些想法的信息，而不是让他详细地告诉你如何如何去做，所以也就需要你在准备问题的时候自己要多下功夫思考和阅读一定的资料。而且只有这样，你的功力长的才会很快，因为有些时候，依赖过多也会形成习惯的。
4.
经常出差：很少会有项目就在我们所在的城市进行，因此，出差是家常便饭，如果是附近省份或者省内项目，每周回家不成问题，如果是较远地区需要乘坐飞机，好一点的公司会允许两周一次公费往返，很多公司甚至一个月允许一次公费往返。
所以大家可以想一想，这样的生活状态是否是你所能人忍受的，你喜欢这么做，还是因为收入高你宁愿这么做？一定要从自己的现实状况去考虑一下！我见过有的顾问因为作这一行，老婆离婚，女友分手的，还有的人父母年迈需要照料，长期出差难以承受的，总之，要先权衡一下，一旦是那样的生活状态，自己是否可以承受。

五．FICO顾问在各阶段的任务。
通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，我在课堂上曾给大家做过一定的解释，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些：
１．
项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。
２．蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，你要做的事情主要有如下几点：
A. 概念培训：对KEY USER和IT USER进行SAP FICO
OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。
B.
现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。
C.
蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。
这个阶段对初级顾问来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。
3.
系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是IT
USER 和KEY USER掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试, 单元测试文档由KEY USER准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。此阶段顾问要着重解决KEY USER提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题，也是对KEY USER进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。单元测试结束后将进行集成测试，集成测试可先在两两模块之间进行，先解决小范围集成遇到的各种问题，然后再进行大范围的集成，涉及到企业日常运作的主要场景，从销售预测，销售订单，生产计划，采购，库存，生产，销售，收款等等业务循环各阶段的操作的进行，凭证的显示查询，单据的流转等等。此部分内容主要由KEY USER 来进行;本阶段你要负责的事情：
A. 配置系统并和其他模块顾问进行内部测试。
B. 与KEY USER一起进行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题
C. 培训KEY USER和IT USER基本业务流程操作
D. KEY USER 进行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题
E. 权限角色的设定（通常有模板，此模板我也给过大家一份）
F. 客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通）
３．
上线准备：此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作，数据可分静态数据和动态数据，静态数据也可称为主数据，如客户，供应商，物料等等，动态数据为业务产生的数据，如客户余额，物料库存数量等等，对FICO顾问来说，要准备的静态数据无非是总账科目，客户，供应商要对应的统驭科目，银行信息，还有就是物料的价格信息，而动态数据无非是各种类型账户的科目余额，这个阶段作为FICO顾问你需要做的事情是：
A. 提供数据准备的模板给关键用户，负责解释模板各字段含义
B. 检查数据准备的质量
C. KEY USER对END USER进行最终培训，顾问要负责支持
D. 此阶段仍旧会有客户特定需求的配置，改动等等
E. 系统上线数据切换策略（我曾经给过大家的DATA CONVERSION STRATEGY）
４．系统切换以及上线支持：此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入，对于后勤业务来说，物料主数据必须首先导入系统，然后是BOM,
ROUNTING, 已经下达尚未收货的采购订单，生产订单，尚未交货的销售订单等等，对于财务部分，最最重要的是将总账和明细账对平：
A. 导入上线时刻财务数据到新系统：对于总账存货科目余额，一定要和所有物料价值明细对平，允许的差异记录到材料成本差异账户，总帐的固定资产余额要与固定资产明细对平，应收应付预收预付总帐科目要与客户供应商余额明晰对平。通常用CATT就可搞定。
B. 运行成本估算，从系统内产生物料的标准价，从而后勤物料移动，成本信息准确反映。
C. 上线后的日清操作：上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证进行检查，从而保证后勤业务和财务的正确集成。一旦发现错误操作，当天发生的，当天解决，财务尤其需要关注的是仓库的收发料操作，错误的物料价格，错误使用的移动类型，常常对财务产生较大的影响，而且此种类型的错误一定要进行纠正，必要时可采取一些奖惩措施。
D. 上线后月结支持：通常SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导，而且在月结时候暴露出来的一些业务问题要进行纠正。
E. 上线后的其他支持：系统上线后两周左右，顾问撤离客户公司，以后的大部分支持是通过电话，EMAIL,VPN远程连接来解决的。END USER的问题传递给KEY SER和IT USER, IT USER作为企业内部顾问将逐渐取代FICO顾问的角色，他们再将自己无法解决的问题传递给顾问，顾问解决不了的再向SAP发送MESSAGE, 请求SAP的全球支持，就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正常运行。

六.结语:
`
这段文字开始起笔于4月17日，结束于5月3日上海飞往吉隆坡的飞机上，按理说这点东西完全可以一气呵成，可忙碌的工作让我很少有心情去写，可我还是希望把自己了解的一点关于SAP顾问的东西让大家一起来分享。希望对各位能有所帮助。
我相信有些同学还在犹豫：自己是否去做顾问？做了顾问的前途是什么？而我一直认为，人一生只要能够认真做好一件事情，实属不易，而企业IT应用这一块的市场一直在发展，所以，想做什么不要犹豫，年轻的时候做什么都有道理，关键是要利用好自己的时间，珍惜每一天，让每一天都过得有意义，你的付出终有回报，相信自己才会成功！
让自己变得足够专业，这个世界真的会属于你！我在努力，希望我们能一起努力！
谢谢！

2008年7月2日水曜日

中国对日本软件出口的机遇和挑战

作者：闫辉出处：ChinaByte
[ 2003-09-04 10:34 ]
摘要：中国对日本软件出口的现状、发展障碍、可以采取的出口策略以及至关重要的人才培养问题。

几个月前，当孙伟再次大步迈进北京航空航天大学熟悉的校园时，他的身份已经发生了改变。北航软件学院院长这个职位让他感到了责任的重大。在软件学院开设的几大专业中，对日软件工程是孙伟极力推崇的。尽管孙伟曾做过多年的对美软件外包，但对于选择日文软件工程专业，他用了几个字来讲述原因：“这是市场需要。”

的确，在短短的时间内，北航软件学院已经与北京最大的对日软件外包公司中讯签订了合作协议，并争得了包括NEC SI在内的多家日本软件公司的支持。同时，孙伟博士还力邀到三位在日本获得博士学位的专业人士加盟这个项目。

陈建革就是其中的一位，在日本获得工学博士后又工作了近五年的时间，他十分了解对日软件人才培养的潜力。但多年业界的经验又让其对软件外包有更深的理解甚至是一丝担忧。他说：“对日软件出口，如果没有统一的规划，很容易被日本人利用。”

不过，正在从事对日软件出口的人士显得更为乐观。因为外包能够支持软件企业的发展，首先是能挣钱；其次能把日本的一些规范化的管理以及先进技术带进来，带出一支队伍；第三，公司间遵从的是国际标准，商务上比较简单。做日本外包，大企业的规矩很好，到期不会拖欠款项，这让国内企业感觉比较轻松。

出口现状

对日软件出口的增长有其深刻原因，首先是全球经济一体化的推进，再加上日本经济持续低迷，日本企业为了降低成本，必然要将业务向劳动力便宜的地区转移，而中国是最佳的选择。制造业是如此，软件业同样如此。多个日本企业的内部消息显示，高层已经将软件向中国发包作为一项企业策略。北京NTT DATA系统集成有限公司海外事业部部长樊省相介绍说：“NTT DATA为了提高竞争力，今年外包有15亿日元，明天是30亿日元，后年要达到90亿日元。”

因此，就在很多人认为中国软件公司少有超过百人规模时，我们在调查中却发现，这一情况在对日软件出口企业中却完全不同。很多企业的员工总数已经达到二三百人的规模，大连华信开发人员更是已经接近一千三百人。而天津最大的对日软件外包公司南开创元在1998年成立后，短短四年便已经发展到了二百多人。一位业内人士说：“一直以来，我们为中国软件公司的规模无法壮大所苦恼，现在对日软件外包的发展很可能最先解决这个问题。”

　　就在国内公司争抢业务领地的同时，像日本NEC、NTT DATA、富士通这样的竞争者，也借助中国公司麾下的软件开发团队不断发展。由于这些公司的血缘关系，容易获得外包业务，人员的扩展显得更为迅速。据业内人士介绍，这些日本公司在国内雇佣的开发人员数量甚至可能已经达到一万名左右，这是一个惊人的数字。樊省相表示：“我们的规模现在有一百六十人左右，明年人员准备翻番，后年仍然要翻番。”NEC SI北京公司的开发人员有三百人，除此之外，NEC还在上海、大连、西安等全国各地成立有规模庞大的开发团队。

　　然而，这样的规模仍然不够强大，同印度软件公司相比差距更大。这是因为，制约外包企业发展包括了多方面的因素，比如资金。因此，尽管对日软件外包的效益能稳定在大约30%的年赢利率，但因为需要回款周期，在这段时间，企业的周转资金决定了企业能否正常的运营和壮大。北京网新喜思常务副总经理杨晓东说：“根据我多年的经验，具有一定规模、规范运营的对日外包企业，平摊到每个开发人员身上需要占用三万元，加上固定资产就需要有四万元。”因此，做外包的资金占有率还是非常大的。但因为外包企业的资产主要是人，这对于银行来说无法做抵押，所以在企业运营遇到资金困难时便处于两难的境地。

　　正因为如此，资本运作开始逐渐进入了对日软件出口企业。北京中讯公司在接受了NEC的1200万港元注资后，又接受了联想集团2500万的风险投资。而在此之前，网新喜思软件便以出让股份的形式换来了上市公司浙大软件2000万的资金。杨晓东说：“我们开创了对日软件外包公司吸纳上市公司资金的先河，这些资金对于企业持续稳定的增长是有利的。”最近，实达集团也开始盯上了对日软件外包，在收购了一些外包公司后，宣布投资5000万进入这一领域。神州数码也在和某些外包公司进行合作谈判，用友集团也投资2500万成立了用友软件工程公司，邵凯出任总经理，分别在上海和北京成立了开发中心，并开始大规模招人。原上海开发中心的主要业务就是针对日本外包市场的。

　　不过，对于现在市场的热度，很多业内人士表示了担忧。首先一些小公司为了竞争的需要，降低了外包报价。有些项目外包价格不断降价，从25万日元／人月降至23万日元／人月、20万日元／人月。而在管理和技术能力无法同步的公司，软件质量由于无法得到保障，可能会对整个市场的发展带来不利影响。大连华信计算机技术有限公司总经理刘军认为：“日本是世界上最重视品质和服务的国家，我们的企业应认同和理解日本企业的作法和想法，谁做到这一点，谁的企业才能进步，才能逐渐缩小与客户在意识上的差距。”

　　从印度的经验看，降低价格也是不可取的，这对中国软件出口的发展有弊而无利，为了避免出现这种情况的发生，从政府和产业的角度需要有一个协调的组织。如果国内的企业无法形成统一的联盟策略，很容易被各个击破。杨晓东表示：“现在的外包市场是春秋时期，大家都在跃跃欲试，妄图分一杯羹，相信不久这个市场就会出现残酷的优胜劣汰，最终会发展到战国时期，到那时，只有真正有实力的公司才能生存和发展。”

发展障碍

　　不过，公司规模仍然是制约对日软件外包发展的瓶颈。在北京，散落着大约一百多家规模在几个人、几十人左右的公司。因为人数少，所以只能接一些很小的单子，同时这些公司的管理能力也值得怀疑。曾经有日本公司为了保证项目的实施，将同一个项目同时发包给三个小公司。由于这些公司很难保证持续的接包，有时为了竞争的原因，便通过降低价格来参与一些竞争，这给整个行业发展的秩序带来了很多问题。

　　规模小还容易受各种外部因素的影响。今年本来是对日软件外包业务蓬勃发展一年，但非典疫情爆发时，很多日本公司放弃了发包的想法转而在国内开发。小外包公司接不到活，倒闭了很多。

　　面对这个仅次于美国的日本外包市场，印度也垂涎已久。日本公司也曾试图去印度开辟项目，但事实证明，这些尝试几乎都失败了。谈及原因，一位NEC高层人士道出了奥妙：“印度人不遵从我们的标准，他们总把美国的标准拿出来，想让日本向印度的标准靠，另外就是到北京只需要三个小时，但到印度需要八九个小时，所以不愿意给印度做这个事情。”业内人士也一致同意：“中国和日本之间毕竟还存在一些文化相通的地方，可以谈一下唐文化和茶道，但对于印度，文化的差距就很大了。”

　　然而，印度公司也在试图利用中国作为跳板，在中国雇佣开发人员。一家印度软件公司曾表示：“我们要通过中国分公司发展日本客户”。印度最大的信息技术外包公司Infosys在上海建立了一个软件开发中心，其一位区域经理Vineet toshniwal表示，成立这个中心的目的在于增加公司进入日本以及韩国的机会。不过，需要跨越两道文化门槛对于印度企业来说还是存在相当的难度。

　　除了印度，中国对日外包企业和日本公司在华的外包开发中心在未来也可能会产生矛盾。由于日本大部分的外包项目都是由其国内最大的几家IT公司所垄断，这些公司都积极地在国内设立开发中心。其中以NEC为首，几乎在北京、上海、杭州、大连、西安等城市都设立了自己的开发中心。当国内一些软件公司发展到一定规模的时候，就会去日本直接接包，这必然在一定程度上带来竞争。

　　应该说，期望未来几年对日外包市场出现超常规的规模扩大还存在一定难度。尽管其市场容量会是稳步增长的趋势，但突破性的增长还有待观察。日本经济在经过泡沫之后变得很现实，外包存在的唯一原因就是基于降低成本、增强产品的竞争力的要求。“日本人的做事风格决定了并不会出现爆炸性的增长，日本企业的谨慎是非常有名的。”一位从事对日软件出口十多年的业内人士说：“他们往往先拿一个很小的项目来测试你所能完成的任务，成功了他才会逐渐增加。”同时，也有迹象表明，日本大公司其实并不希望中国软件企业公司成长很大，反而更希望看到分散的局面。印度外包的高速发展有一个重要的原因，这就是很多印度人已经在美国公司中做到了中层的管理位置。但由于日本强烈的排外倾向，中国人要做到日本公司的管理层十分少见，因此要想从内部获得大规模的发包量，存在相当的难度。所以说，从政府和企业关系层面上进行一些工作可能更切合实际，这当然也需要更多真正了解日本企业内部和运作的高级人才。

　　对日软件出口仅仅有市场还不够，公司还要突破管理能力的瓶颈。管理能力包括基本管理能力和项目管理能力。软件公司百人规模是一个门槛。当初大连华信人员规模接近百人的时候，管理能力遇到了瓶颈，曾一度无法按时交活，后来不得不请了IBM的人帮忙管理才越过了这道门槛。而最早从事对日软件外包的公司之一松和也是因为在公司管理上出现了问题，人员流失严重，最后被中讯以一百万人民币的极低代价收购，组成了中讯以后发展的基石。

　　出口策略

　　对中国来说，日本经济衰退带来的对日软件外包的增长既是机遇，又是挑战。对日软件出口的位置非常微妙。如何正视对日软件出口的巨大发展潜力和未来的不确定因素，这需要业内人士仔细考虑。

　　从政府角度，需要制定配套的措施。北京市政府宣布了“双千计划”：每年培养1000名懂日语的软件工程师、重点培育出口1000万美元以上的骨干软件企业，力争对日软件出口额年增长超过60%。杭州市政府也大力呵护：制定了鼓励软件出口的政策，根据出口创汇的数量给予奖励，如出口100万美元财政奖10万美元，500万美元奖20万美元。杭州高新区今年还设立600万元鼓励企业软件出口。

　　不过，对企业来说，苦练内功更为重要。中国教育电子公司总经理宋志德表示：“我的经验是：一定要内外互补，才能立于不败。”这个互补有两层意思，一个是市场上互补，在发包量大的时候，可以以外为主，而外包市场减少的时候，就要能够做国内的项目。此外就是技术上互补，外包企业最好能够集中在某一个或几个领域，这样技术上可以共通，否则企业没有积累就很危险。

　　还有一些外包公司看重自主产权的软件研发。南开创元的目录服务系统ITEC-iDS就是自主知识产权的产品。总经理崔维忠说：“我们的服务器系统国内真正做研发和市场的企业也就二三个，直接的竞争对手就是Oracle和Sun这样的国际化公司。这也是作为企业今后发展的旗帜，公司的品牌。”

　　有些企业从联合的策略探索壮大途径。位于中关村软件园的昂思软件与其他七个公司共同组成了“东联软件出口联盟”。昂思软件公司总经理王伟平说：“我们开始是比较松散的联盟，下一步就会通过股份重组的方式共同成立一个新公司，这样规模可以迅速的扩张，来获得更大的市场机会。因为这些企业本身都具有非常一致的背景和发展愿望。”

　　最终的策略是要利用对日软件外包所积累的管理经验和技术为下一步进入美国外包市场做前期的准备。就现在来说，中国软件公司还没有能力和经验承接美国的外包项目，因此，考虑利用对日外包积累的经验和成长所达到的规模，在未来转向面对欧美的外包市场，这应该是现阶段最好的道路。北京软件产业促进中心副主任曲玲年认为：“中国软件应该有一个十年的发展期，三到五年内拿日本单子锻炼队伍，五年后进入美国市场，十年后和印度竞争，之后才有可能做自己的软件。”宋志德表示了同样的观点：“做日本的外包积累经验后，最终还是要注意欧美。但欧美的标准比较高，因此我们还要在很多方面进行补课。”基于这种考虑，中国教育电子公司引入了美国卡内基梅隆大学的课程体系和UML的认证体系。“要加入美国的市场，就要了解美国真正的文化。”

人才培养

　　对日软件出口发展的核心是人才，现在形式更加紧迫。只有培养更多的人才，让他们成为软件出口的桥梁，以具有竞争力的成本从事这方面的工作，这才能体现中国人力资源丰富，中国也才能成为软件出口的大国。以总经理为首的高级管理人员是最重要的一群人。吸引更多留日高级人才回国是重要的条件。南开创元总经理崔维忠在日本早稻田大学读硕士之后在日本工作了五年多。这种经历对他了解日本软件市场非常有帮助，他对日本的文化和心态，机构和管理模式都很清楚。而且在日本工作期间，作为一个中国人，每年能够做上千万的单子，在市场营销和战略方面能力很强。如果能够得到更多这种人才，那市场开拓上就取得迅速进展。

　　实际上，对日软件开发的人才一直就在培养之中，但主要是企业内部的培养。宋志德表示：“我们从事对日软件出口的那一天开始，就一刻也没有停止过人才的培养。真正懂计算机开发，能够熟练掌握日语并且了解日本文化的人太少了。企业根本无法从社会上获得这些员工，不得不自己培养合适的人员。”

　　首先是能力比较完善的项目经理，要求其了解对日软件的开发规范，具有非常强的项目管理能力，项目经理可以是现在的项目经理经过学习对日软件工程规范后逐渐转化，但最好是有在日本工作的经验。“没有亲自在日本工作的经历，是很难理解日本文化的。其次是系统设计师或桥梁系统工程师，他们要在中国和日本之间联系，要求其技术强、日语好。开始的时候，对日软件外包企业只能得到底层的编码工作，但近年来，日本公司为了进一步降低其成本，逐渐将一些系统分析工作外包给中国公司，甚至在前期就要求其介入需求分析工作。第三就是底层的开发人员。这三类人都是大量需要的。

　　基于地域或学习传统的原因，有些学校在培养对日软件开发人才方面做了一些努力。比如大连的学校在日语方面做了很多工作。北理工也有学生学习日语的传统，毕业后去日本留学的也不在少数。但这对于软件企业来说，显得杯水车薪。北京软件促进中心的培训学校的人员表示，在他们同大连地区的人员交流，希望能够吸取更多经验时，没想到对方表示：“只要你们培养出来对日的软件开发人员，你们有多少我们要多少。”网新喜思为了获得足够的人才，从大学二年级开始，就去北理工和学生签订工作意向，并指导他们学习相应的技能。

　　在市场刺激和政府鼓励下，很多学校和培训机构也对此表示了极大的热情。北航软件学院也从软件学院的角度介入了对日软件开发高级管理人才的培养，相对来说，对日软件人才的培养对底层开发人员的吸引比较容易，据有关机构统计，相同水平的技术人员，掌握日语要比只掌握英语的开发人员的月薪平均要高一千元左右。不过高层人员培养遇到了相当的挑战。这主要是因为国内的高级软件人才更倾向于欧美，而对日本持平淡态度。北航软件学院院长孙伟表示：“我们招收高端日文软件工程的学员有相当的难度和挑战。这说明高端日文软件市场还需要培育。因此我们决定在我们秋季入学的研究生如果修日本软件工程专业，学院将给予大量的奖学金支持，甚至可能推出学费减半的鼓励措施。”

　　除此之外，中国教育电子公司和长城计算机学校也合作推出“赴日软件工程师培训”，中科院软件培训中心也与“东联软件联盟”拉开了软件工程师定制培训的序幕，中讯也在扩展培训部门的力量，准备为自己和其他对日软件出口公司培养更多的实用人才，并与北航软件学院达成了合作意向。

　　对于从事对日软件外包的程序员来说，不仅可以得到锻炼，还可以学习到很多国际性的标准和规范，对其未来的发展还是有利的。宋志德表示：“从事外包工作，也可以学习新技术和管理方法。我主张先要受正规的教育，然后再去打游击，不能先打游击，否则就很难接受正规教育，不知道如何打正规战了。”

　　从事对日软件外包工作，也有机会接触到更多的国外文化。很多公司都给员工提供在日本工作和出差的机会，对于增长自己的见识和拓展眼界是非常重要的。

开复谈软件外包及软件安全

作者：ChinaByte　记者宋保强　出处：ChinaByte[ 2003-11-05 10:17 ]
摘要：中国软件产业的路如何走？走印度外包模式？产业的发展切入点和突破点是什么？
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　　ChinaByte特稿（记者宋保强）中国的软件产业的路如何走？适合走印度外包模式吗？中国的软件产业的发展切入点和突破点是什么？针对这些问题，11月4日，借微软亚洲工程院成立的机会，记者专访了来京参加成立仪式的微软副总裁李开复博士。

　　ChinaByte记者：李博士，你如何看待中国的软件产业？

　　李开复：很多人爱拿印度和中国比。人力资源方面两边都很强，相对印度，中国很大的优势是本身有很大的市场。印度的IT技术、软件外包方面有很多中国学习的地方，这方面印度甚至可以说占据世界的第一位。但印度没有像中国这么健全的本地市场，印度的软件开发集中在少数几个城市，但是并没有匹配的传统工业，而更多的是乡村。而中国有很多的传统产业，产业结构健全，很多产业也做得很出色。

　　ChinaByte记者：你认为中国软件产业走印度外包模式适合吗？

　　李开复：应该是双管齐下。

　　一方面是做好已有的市场和产业。对于成功的传统产业，企业规模做大到一定程度，IT最大的贡献是提高它们的运作效率，从而降低成本、提高企业的竞争力。同时，这也帮助了IT企业的成长。这样相互促进从而形成良性循环。

　　另一方面是发展外包。外包是更快地提升国内软件开发和外包管理水平的很好渠道。中国在软件管理方面和美国、印度相比存在很大的差距，这方面人才十分欠缺。中国不仅缺乏软件开发的管理经验，同时外包的项目管理也十分欠缺。

　　不同于软件开发项目，外包项目具有项目周期短暂，市场来源于国外，顾客和开发团队地域上不在一起沟通困难，成本要求很高（与顾客所在本土竞争者比）的特点。这就要求外包企业处理好如下问题：

　　第一是如何拿到项目。如果你让一个不懂美国商业文化的人去谈项目肯定不行。

　　第二是外包的项目流程管理。这方面可以和美国或者印度的公司合作。

　　第三是改变自己的管理思维方式。这改变起来很难，但不这么做根本就没有你的外包机会。

　　ChinaByte记者：你认为中国软件产业的突破点在那里？

　　李开复：在财务、管理、运作等应用类的软件方面，都是很好的方向。对于中国企业的要求，中国软件在中国市场具有很高的占有率是很合理的事情。

　　对外，最终，从长期的眼光来看，中国将来将有潜力成为软件出口大国。90%以上的国家已经没有这个奢望了，从国际大的经济环境来看，中国成为软件外包大国是必然的事。理由很简单，不管怎么看，印度有个接近饱和的状态，每年印度毕业的计算机系大学生大约有5万个，求过于供，而中国不断提升的高等教育，软件学院的成功（我估计），再加上在中国的工作可能从基层做起，所以外包中国应是第二或者第三的选择。

　　如果希望在这方面做得很好，第一步是把基础打好。利用外包多学习软件管理、集成的经验。

　　第二步是挑选在中国开发是最合适的项目。例如移动软件，不管是手机上的或者服务器上的，针对手机服务的环境之下，因为中国的手机市场最大，手机必然走向数位化服务，将来会有更多更好的增值服务；而且像中国移动和中国联通都愿意做具有非常大的投资，也更愿意尝试新的东西。我认为中国Mobile Software方面可能得到一些突破。在中国做得成熟生根后，逐渐推广到国外。日本的DoCoMo是个很好的例子。除了移动软件，网络游戏、传统工业管理软件、软硬件结合等都是中国有特色的领域。

　　ChinaByte记者：你认为中国软件产业的突破点在于和某些行业结合吗？

　　李开复：我认为应选一个中国处于世界第一或者一流的市场。在这个市场做个测试点，冒些风险，做些新的投资，不管这个投资是新的网上服务、手机软件甚至硬件也有可能。因为中国具有很大的市场，中国的软件商占有一个优势，先开发，先尝试，中国成功后自然推到国外。除此之外，为了铺好基础，中国公司也应该愿意借一些较基础的项目，例如软件测试。

ChinaByte记者：你如何看待做外包的打洋工看法？

　　李开复：从印度的例子来看，Bill Gates从印度回来很有感触，世界上懂e-governments最多是印度的公司了。虽然没有能够赚取多大利润，印度从做e-governments过程当中学到很多，能从一个领域换到另外一个领域，一个国家换到另外一个国家。我个人估计印度的公司总有一天会成功地进入套装软件的。我认为这是对中国很好的启发。就算你不像我那么乐观，说是给别人打洋工，但学到一些知识总是有应用的地方。

　　打一个比方，中国的毕业生到了外国的公司，其实对中国是很好的事情。他们在外包工作中提升了水平，这远远超过毕业生在一个落伍的机构。但外包也不能盲目一窝蜂地上，外包是一个慢慢扩张的过程。

　　ChinaByte记者：你如何看待做外包对核心技术的担忧？

　　李开复：相对可以说，外包才是市场真正需要的核心技术，有人说操作系统是最核心的技术，有多少外包的工作和有多少人需要的工作是操作系统的工作？大部分人需要的是财务软件、数据库合成等方面的工作，这些才是真的有市场价值的。

　　我们不应该认为最大投资一定要适核心技术，最重要的还是最有市场价值的。当然也应该有最核心的技术，中国的高校和研究院可以做这方面的工作。真正接触市场的是最有市场价值的东西。
　　看到中国登入太空都很兴奋，这是核心的技术。但是主体的投资仍应是针对市场价值（就像中国传统工业的投资要远远大于航天的研究）

　　核心技术还是非常值得研究的，我是作研究出身的，大家都去做语音或操作系统的研究，而不去作真的用户今天最需要的应用软件，很多创造经济价值的机会就消失了。

　　ChinaByte记者：从技术角度讲，你认为什么软件是安全的？

　　李开复：任何一个软件我们都尽力做到最安全，很少有软件是100%安全的。在微软内部有一个系列的工作是怎样使软件做得更安全，应该说是多方面的工作，包括利用Internet进行实时修补的功能。开发软件的时候，我们有一套最好的技术，能够在甚至几十万行源代码的情况下证明这套源代码有某些property或者没有某些property。当然不能证明绝对没有漏洞，但是可以证明没有某些方面的问题，或者在某些情况下没有问题。另外还有一整个系列开发中避免这种安全问题的技术，我们逐渐转移给合作伙伴。最后我们和硬件厂商合作，希望做出没有安全问题的软硬件的结合。

　　ChinaByte记者：从技术层面讲，达到什么方面要求和层次你认为是安全认可的？

　　李开复：我们靠测试和自动工具，从测试的人员，从自动测试的工具、从用户使用的自动实时回馈，我们可以有一些安全指标来衡量软件的安全性。
　　自从比尔盖茨先生推出“高可信度计算”的想法，我们对这些数目有非常高的要求，希望能够做的更完善。而且刚才讲的心得和工具将尽快地转移给和我们合作的每一个政府，让他们能够把握的技术，用我们同样的工具，得到我们拥有的信心。

　　ChinaByte记者：微软现在与包括中国在内的一些国家的政府共享源代码，但对于数量巨大的源代码，你如何认识技术上掌握的可行性？

　　李开复：数量越大，花更多人力才能把握得住。我需要重点说的是，微软愿意开放源代码，表示对代码有相当高的信心，我们也做了非常高的测试。开放源代码之后，如果这个问题对某个国家很重要，它可以有更多的人员来看源代码。

　　另外，并不只是公开源代码，而要求你一行一行的看。我们有很多工具对源代码进行搜索、查询、模拟。实际上任何一个公司不能对任何一个大的源代码做100%的保证，但我们的信心非常高才敢做这样的事情。微软收购了很多拥有数十万行源代码的公司，把它们的代码集成到我们的软件里，我们的流程和工具给我们高可信度的信心。（完）

中国软件业遭遇网游之惑？

作者：西门出处：天极网[ 2005-02-28 11:31 ]
摘要：软件行业眼看就要不行的时候，终于找到了一个远离盗版的模式：网络游戏。
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　　“这些年我们在软件行业苦苦挣扎，眼看就要不行的时候，我们终于找到了一个远离盗版的模式：网络游戏。”金山公司总裁雷军经常以这样的描述形容自己对网络游戏的看法。虽然至今仍然有很多软件公司对游戏颇为不齿，但如今已经有越来越多的中国软件公司受到网游之惑而投身到网络游戏之中。造成这样现象的原因，除了网络游戏这块蛋糕实在太诱人外，国内软件市场的整体疲软也是主要因素之一。

　　通用软件兵败如山

　　2004年我国的IT产业PC普及率比10年前有几何级增长，然而我国软件产业非但没有水涨船高反而是一落千丈。

　　在产值减弱同时，国内的通用软件公司已经所剩无几。当年以制作中文DOS叱咤风云的希望公司如今已成为昨日黄花，一度立志要以软件概念上市的交大铭泰如今也偃旗息鼓的成了一家翻译社，如同传销般经营的科利华早已成为历史，软件旗帜金山公司如今仍然在游戏公司、互联网公司之间徘徊，联邦已经丧失了往日的雄风。超级兔子、自然码、winzip、超级解霸的序列号已经鲜有人问津......

　　如今在国内依然能称之为通用软件公司的恐怕也只有三大杀毒公司，而就是这仅有的这几家公司，在2004年几乎都遭遇了大的变故。有的公司发生了人事地震，“资本派”战胜了“技术派”；有的公司将战略重点转到了发展房地产，中国通用软件已死已经成为业内的共识。

　　杀人者：盗版？

　　对于中国通用软件行业的死因，业内一直将其归咎为盗版，将盗版说成洪水猛兽，却忽视了自我批评的重要性，盗版成为了失败者用以转移自身矛盾的挡箭牌。殊不知“灭刘国者刘国也、族秦者秦也，亡软件者并非是盗版而是软件公司自身”。

　　盛大陈天桥曾这样去描述中国消费者对待软件产品的心态，“中国的消费者们缺乏为内容付费的习惯。在他们花10块钱去购买盗版盘的时候，在他们的心目中这10块钱不是为他们购买的内容，而是购买的这些承载内容的光盘而已”。实际上当我们的通用软件企业，不是将软件光盘作为他们服务的冰山一脚，而当作服务的全部时，盗版这种现象自然是难以避免。

　　软件实际上是一种服务，服务的精髓是满足客户的需求。在软件领域客户的需求可分为两大阵营，企业和消费。提供企业级服务的企业又被称为蓝色阵营，IBM、甲骨文、CA、赛门铁客等成其代表，他们不会担心遇到盗版问题，因为他们的软件可以复制，但服务无法取代。消费领域的企业被称为红色阵营，索尼、育碧、EA等是其代表，这些公司在制造流行和时尚并以此吸引消费，也许你可以去购买盗版但你无法通过盗版得到正版的感受，这就如可购买仿冒的名牌服装和购买正宗名牌服装的差异。

　　反观中国的软件公司，他们提供的产品缺乏服务的不可替代性。从产品来看，一旦开发完成，全部价值体现在一张光盘之中，唯一赚钱的方式就是依靠贩卖光盘。从经营上看，主要依靠不断出各种新品，致使收入来源极端不稳定。从市场策略来看，降价几乎成为唯一的手段，这种低水平竞争最终导致行业的实力越来越弱。实际上，不能提供持续服务，并提高服务增值是中国软件的病根，这也是杀毒软件为何能在中国通用软件行业中幸存并一支独秀的根本原因。

网络游戏激活软件行业

　　在“后软件时代”已经开始有越来越多的公司开始意识到以上问题，于是我们越来越多的看到各类通用软件逐渐推行各类在线服务，包括基于软件的无线增值服务、乃至转型往在线服务，从目前的实际情况来看网络游戏成为较为成功的突破方向。

　　从2000年起，中国的通用软件产业遇到了网络游戏的诱惑，交大铭泰通过盘古的《网络三国》进行了早期的尝试，多年来通用软件的旗手之一金山将主力倾斜到了网络游戏，该公司将其在通用软件时期形成的渠道和市场优势发挥的淋漓尽致；目标软件这样一个曾经以单机游戏、教育软件等为发展方向的公司在全面转型到网络游戏后将其开发优势带进了网络游戏的领域；2005年伊始，以教育软件见长的洪恩也加入到了这个行列，该公司在教育软件行业多年苦心积累的渠道能力和开发实力必然成为该公司角逐网游市场的利器。我们有理由相信在2005年还会看到更多的公司加入到这个行业。

　　互相影响，互相发展。网游带来的转变。

　　有人在为越来越多的通用软件公司转型做网络游戏而感到悲哀，诸如金蝶、用友这样的企业可能还在耻笑这样的转变，但真正可悲的并不是转行做网络游戏的勇气，而是坐以待毙的怯懦。通过开发和运营网络游戏软件，我们的软件企业将在价值观上，经历一次从技术导向向消费者需求导向的转变；通过面对24小时不间断服务压力，我们的软件企业可能经历一次服务意识的改变和服务体系建立的过程。网络游戏除了能带给企业丰厚的利润外，另一个重要的作用是促进企业经营意识的发展。实际上金山近期的举动已经显现出网络游戏的影响，在线杀毒、在线词霸、在线金山office这些免费服务后面有着庞大的增值计划。也许现在说网络游戏对通用软件产生积极影响还为时尚早，那么且让我们拭目以待，看看这些传统的教育、杀毒、工具软件企业中是不是会从网络游戏中得到启发，开创出在线教育、杀毒、工具服务等新的商业模型。

　　网游市场未来谁主沉浮

　　回到网络游戏这个行业，金山、目标和洪恩成为了通用软件向网络游戏转变的典型代表。金山已经明确了自己的发展思路并取得了初步的成功；目标也逐渐熟悉了游戏规则越来越得心应手；而洪恩新近投资的完美时空作为全新的公司，能带来什么样的冲击还有待观察了解。但可以预见的是，整个行业在性质上已经表现出从产品性向服务性转变的趋势，在不久的将来势必出现以服务性思想作为主导的网络游戏公司。但服务理念不是说有就能有的。要么，企业发展到一定规模，依靠严格的管理体系支撑，形成正规，有序的服务体系，如盛大、网易；要么，企业经过长期积累，形成独特的企业文化沉淀，进而培养出人性化的服务精神，如金山、目标、洪恩。作为仅存的早期单机游戏开发者，这些公司能从环境恶劣的单机游戏领域中突围，本身就是一个奇迹。这批企业无论是生命力还是对游戏的敏感程度，都不是普通的游戏公司所能比拟的。而他们以这样的背景资历进入到网络游戏领域，自然比其他的新进公司起点更高了一层。金山，目标已经证明了这点。相信完美时空也将会在国产网游领域里取得更大的成功。

　　网游行业韩国产品疲软已无法避免，国产网游明天会更好已成必然。中国企业只有必须依靠优秀的产品加上服务性的运营，才能更好的把握这一契机，这样的企业才能在市场竞争中走的更稳、更远。(完)

关于公司级别的知识库的建设的一些看法。

从毕业到现在，在软件这一行做了接近一年的时间了。现在对于在公司内部建设一个健全的知识库的体系有一些看法。

公司现在正在准备CMMI3级方面的一些建设。平时也搞一些CMMI方面的培训。
在软件生产过程的改进方面，公司要产生大量的过程文档，规范软件开发的过程。

同时，就在想，能不能在规范这个过程的同时，建设起来公司自己的一个知识库呢？
首先就是为什么要建设这个知识库：

所谓的知识库，就是对知识进行管理。现在一般的作外包的软件公司，人员的流动性比较的大。通常是有新人一批一批的进来。老员工也会有一定程度上的流失。在没有一个好的知识管理的情况下，无形当中造成了比较严重的知识的流失。每一次新人的培训都要花费公司比较大的精力。而且没有一个比较统一规范的培训过程。在培训这一方面的花费不说、很多在做项目的时候遇到的一些特殊问题的解决方法也不能再没有知识库的情况下得到有效的积累。等到后面又来了新的项目的时候，往往很多东西还得再来一遍。浪费很多的时间，也就是钱。所以除了软件开发过程文档以及规范以外，对于软件开发的一个公司组织级别的知识库也是比较有必要的。

然后是需要讨论一下公司的这个知识库的组织形式。在我看来，这个知识库需要有几个方面的功能。
其一：组织库能够收集公司在培训、项目当中属于公司自己的那一部分知识并且可以加以保存归纳。在以后的培训和项目中可以方便的进行有体系的查询及获取。
其二：组织级的库能够回答新人或者老员工在不熟悉的领域遇到的问题。然后加以整理。
其三：组织级的库能够收集一些源代码级别的属于公司自己的问题解决方案，在以后的其他项目中可以凭借这些轻易的完成一些工作。
其四：组织级别的库如果能够有行业中一些开源的框架和代码的使用积累，就更好了。这个开源不是指STRUTS之列的大家都知道的东西，而是指在一些领域有特别的功用的一些处理方式。大家都认可的处理方式。
其五：建立起来公司内部的组件级别的知识库。

这对以上的一些观点和需求，考虑了一下实现的方式：

1、在文档类型的知识库的组建上面，可以采用weiki的方式进行组建。不过这样的话，可能需要专门的人员负责进行收集组织和归纳。然后也要号召公司的员工进行知识的贡献。然后就是在项目的开发过程中间增加一条过程，那就是项目的问题解决方案的收集。
2、在源码和组件级别的知识库的组建上面，需要结合文档知识库以链接的方式给出源码和组建的使用方法、心得以及源码组件本身。

上面的这些想法可能有很多的不合适的地方，请大家指教。谢谢。

知识库是好东西，但是为什么很多国内的软件公司都没有呢？
首先，建设知识库需要成本，主要是人力成本；
其次，知识库的建设需要一个较长的周期，才能到达一个能产生收益的临界点。
管理层来看，简单的说，就是在现在投入成本去建设一个未来（不知何时）能带来一定收益（无法详细估算）的东西。这种东西对于管理层（尤其是营收压力比较大的管理层）来看是没有任何诱惑力的。所以很多公司宁愿把成本花在招人也不花在知识库的建设上

有几点想法：
1，有多少东西是网上查不到的，必须搬到自己的知识库中；如果网上的资料就很全，为何不用网文快捕之类的软件做成一个专题书籍呢？这样省时省力。
2，公司有多少人愿意喜欢写文档，如果强制要求会有多大效果？wiki真的合适吗？
3，培训资料的整理还是很有必要的；这个的工作量不大
4，学习的成本代价也很高，还是老人带新人好；有效果也容易实施；公司应该完善这方面的制度
5，我先问一下楼主，个人的知识库的建设有什么心得？

第一点，网上很多东西是查不到的，公司很多资料是专有的。
第二点，写文档不是愿意不愿意的问题，是如何管理好的问题。
第三点，没有问题是简单的，只有如何能做好。
第四点，知识库就是为了增进知识共享，降低成本。

2，公司有多少人愿意喜欢写文档，如果强制要求会有多大效果？wiki真的合适吗？

就这样一点来说，大概大家都不喜欢写文档。但是好像大家都喜欢写Blog，不知到为什么。
在公司内部推行文档资料的收集我也感觉很有难度。不过如果在项目内的解决方案的收集形成了
一个制度的话，还是比较可行的。因为项目内的事情大家比较容易接受去做这样的一件事情。
而在项目外的资料的收集，可能还是要有一定的动力（奖励？）才比较好推行。
不过我觉得老员工带我的时候总是说：“有一个现成的文档让你看就好了！”，我觉得这个也许可以形成动力。因为这样可以让老员工带新人的成本迅速的降低。

至于wiki这样的一个形式，我也不觉得是很好的。因为在很多方面，我也觉得wiki不适合。例如搜索方面。

sofire 写道

4，学习的成本代价也很高，还是老人带新人好；有效果也容易实施；公司应该完善这方面的制度

这一点我觉得如上面所说的，老人带新人的成本如果能再降低的话，也不能说不是一件好事。事实上就是平时大家都很忙。我就经常遇到有问题而又找不到人问的情况。很多问题也确实在网上解决不了。

sofire 写道

5，我先问一下楼主，个人的知识库的建设有什么心得？

关于我自己的个人知识库的建设，说来比较的惭愧，整理得比较的乱，可能就我自己认得，因为我的资料本来就不是很多、而且我也大概都知道在哪儿，所以分了一下目录存放了一下。这一点确实做得不好。

mvmouse 写道
知识库是好东西，但是为什么很多国内的软件公司都没有呢？
首先，建设知识库需要成本，主要是人力成本；
其次，知识库的建设需要一个较长的周期，才能到达一个能产生收益的临界点。
管理层来看，简单的说，就是在现在投入成本去建设一个未来（不知何时）能带来一定收益（无法详细估算）的东西。这种东西对于管理层（尤其是营收压力比较大的管理层）来看是没有任何诱惑力的。所以很多公司宁愿把成本花在招人也不花在知识库的建设上

铁打的营盘流水的兵。。公司要发展人来人往的什么也不管的话应该是成长不起来的。如果想要发展短时间的痛一下的话忍一忍就过去了吧。。。

呵呵，果然楼主是刚毕业没多久的，对管理层很乐观的话，可以把你的意见提上去，看看Boss怎么答复。

Boss问你下面这几个问题，你怎么回答？
建设这个要花多少资源？
多长时间后能带来收益？
能带来多少收益？相比投入利润有多少？
风险有哪些？
如果投入石沉大海后，责任谁来承担？

这个问题我已经遇到过了，我的BOSS到没有让我统计这些，可能他自己有一些对比吧。

以上的这些问题要回答的话，统计数据也不是很困难的一件事情。至于说组织上看完统计数据之后没有接受我的提案，那也应该不是这件事情不能做，只是事情有轻重缓急、权衡之下没有做而已。

然后就是关于知识库的建设问题其实也并不是一定就是这个样子的，我只是提出了自己的一些看法，如果这样做给公司带来了非常大的负担，导致公司运作产生一系列的问题的话，那么不做也罢。这个其实也是看决策者的。我觉得。。。

但是貌似“如果投入石沉大海后，责任谁来承担？”这种问题没有什么讨论的必要。如果我是决策者，那么责任就是我来承担。

知识库的话，不同类型的文档应该有不同的组织方式。比方公司文档和 CMMI 文档的组织方式和公司内部项目的 API 文档就不一样。最糟糕的情况就是创建一堆的目录，文档只管往里面丢，既不提供索引和查询，文档之间也没有链接，这样的知识库简直就是知识的坟墓。

我个人建议将 wiki 作为基本架构，可以链接到各种不同的资源去。参考一下 Mozilla Developer Center，它本身就是一个知识库。

知识库的话题我很有兴趣讨论，但是看了楼主的帖子，我很悲哀。
首先楼主所在的公司是典型的cmm企业，或者叫混乱而无序的人力密集型企业。在这样的企业中高度存在着无序的软件开发过程和充满不稳定的人际关系，而知识库的建立显然没有一个好的基础资源支持。
楼主很年轻，而且不从事第一线的开发工作。从根本上说其自身能力和资源配属就不可能完成持续的知识库的建立。
第三，楼主对于知识库的作用认识还很不清楚，有片面夸大知识库作用的倾向，希望以知识库代替人和组织的工作。
第四，知识库本身的建立应该是在知识积累和归纳的基础上，而不是建立在文档的积累和归纳的基础上的，严格的说知识库是反文档化一套运行支持系统。

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